UX Summit： Don’t forget user ! 以使用者為中心的創新時代

Don’t forget user !

以使用者為中心的創新時代

遠藤直紀 & 陳鼎文

    微拓陳總經理是第一位講者，他是從商業管理的領域進到使用者經驗設計，進入UX最大的原因是因為進入了微拓，而微拓是一家網站顧問公司。

    陳總演講一開始就直接破題，他指出，把創新與UX放在一起，會比單純聊UX複雜，因為過去在談創新的時候，常常會忘記誰是user，所以有些網站會讓使用者覺得並不是那麼好用，這是因為過去常常只需要面對業主，但這樣的成果就有可能不受到使用者歡迎。創新加上UX，會是一個趨勢，也是微拓的努力方向。

    陳總以銀行房貸網站為例，過去的網站都是以商品介紹為主，使用者進到網站就要開始找他們要的商品，但是房貸畢竟不是一般的購物商品，其中牽涉一些購屋法令以及房貸利息轉貸的專業知識，所以光是看到房貸商品是不夠的，所以後來微拓協助將網站設計成解決民眾房貸問題的方式，在解決問題的過程中，房貸商品就是建議的對策，這樣的方式大大提升了銀行的業績。

    在陳總開場後，很快的就讓微拓社長遠藤直紀上台分享。社長先生先從我們為什麼要創新開始談起，我們為什麼要創新？創新的原因可以有很多，有可能是因為欲望趨使，或是想要更有錢，但是當我們要提供一個新的商品或服務時，我們一定是為了「使用的那個人」才會去推出商品或服務，所以我們不能忘記使用者。過去，我們在設計商品時，一定會有特定的使用者，而我們推出商品的原因，其實我們要的是特定使用者「會心的微笑」。

    針對「會心的微笑」社長先生舉了兩個例子，日本豐田汽車創始人本田宗一郎是一個工作忙碌的人，有時可能把太太放在家裡，自己在外面應酬，但是他的房子又太大，他的太太要逛院子都要騎腳踏車，對於中年婦人頗為吃力，所以他把引擎裝在腳踏車上，這樣他的太太就可以輕鬆逛花園了，而這個商品後來風靡了日本市場。

    第二個例子是Sony，Sony的老闆很喜歡聽音樂，喜歡的程度連要搭飛機也要帶一台音響上飛機。他的共同創辦人盛田昭夫覺得，帶一整台音響實在太重了，老闆應該需要一台輕一點的音響，所以他詢問了技術人員是否可以把音響縮小，他得到的回答是，因為音響的錄音功能需要比較多的零件，所以不太可能縮小。Sony的共同創辦人盛田昭夫自己覺得，老闆應該是不需要錄音功能吧，所以請設計人員拿掉錄音功能，就做出一台史上第一台的隨身聽，當然，這個商品一問世就受到熱烈歡迎。所以，創新其實是一種重視使用者的承諾。

    社長接著指出，創造使用者內心價值是不容易的，不過，我們可以換個角度來思考，如果我們答應自己要早起、多做運動，通常這樣的承諾很容易被忘記，但是如果我們的承諾是給了一個重要的人如自己的女兒，這樣的承諾就很重要非得要遵守不可，這是人的天性，將你的使用者視作你內心那位「重要的那個人」。所以重視使用者，是創新的第一步。

    在我們創造使用者內心價值之前，我們必須針對價值加以定義。一個好用的產品，必須符合使用者價值，使用者價值來自於三種元素：好用的、滿足的，以及有效率的使用。當我們要定義使用者價值前，我們也必須要先知道一些內容如誰是使用者、使用的情境、以及為了什麼原因才去使用。例如大家都喜歡iPhone，喜歡邊走邊用，這是事實，但是一旦我們要在室內找尋資料，我們反而會使用PC或是NB，因為情境不同了。

    當我們要將UX導入創新時，我們第一個要件是發揮你的同理心(Empathy)，這部份可以從兩個角度切入，第一個角度是模擬(simulation)情境，嘗試將自己放到使用的情境中，另一個角度是觀察(observation)，例如要了解他太太哭泣的原因，就要先觀察她是什麼時候開始哭，什麼時候停止哭泣，或是什麼時候開始微笑。那究竟哪一種角度比較有效，日本的研究機構指出，在進行使用者研究時，偏廢任何一種方式都是不正確的，我們必須兩種角度都要去進行，同理心才完整，也才能深入了解使用者。

有一個很重要的技巧是，我們要重視的是使用者的行動，而不是使用者的意見，因為大部份的使用者並不能很完整的說出自己的需求，但是使用者的行動會透露出需求的訊息。社長舉的例子是一家販售碗盤的公司，請使用者來進行焦點團體訪談，討論他們想買的盤子樣式，他們觀察到很有趣的，這家公司在訪談後，讓受訪者自由選一組碗盤回家，大部份的受訪者在討論中所中意的碗盤，都不是他們最後所帶走的，因為在喜歡與購買選擇之間是不一定有等號的，受訪者可能因為居家成員會是家種已經有的晚盤款式，決定他們帶走的樣式，而不是單純以喜好來做決定。(這個例子跟IDEO決定音響顏色的研究還滿相關的)所以微拓雖然也會做usability testing，也重視介面的易用性，但是他們更進一步去觀察使用者行動以作為服務提供的參考。

在創新的實務上，微拓會使用三個步驟：1)模擬(simulation)定義使用者、2)原型製作(prototyping)、以及3)觀察(observation)，這樣的步驟他們會至少運作三個循環。

在第一個步驟中，模擬使用者與情境是很重要的，這個步驟跟一般我們用persona類似，但社長的朋友跟他提過，有時候persona並不會產生效果，社長認為persona有時並不能反應實際使用者，所以直接找實際使用者會比使用persona更貼近使用者，類似的例子如亞馬遜書城，他們公司中，不論什麼階級，甚至是CEO，都必須輪流到客服單位去接電話，這是種很貼近使用者的方式。

第二個步驟是prototyping，對他們而言，prototyping不光是用做測試使用者，同時他也有將想法跟其他團隊成員分享的作用，同時可以激發想法；此外，透過用手製作原型的方式，也有助於大腦思考(用手思考)。

第三個步驟中，透過觀察，我們可以窺見使用者意見背後的潛在需求，所以他們也會使用眼動儀等儀器協助觀察，我們就可知道使用者在使用工具時的注意力會落在哪裡，除非眼動儀之外，觀察實驗室也是他們經常使用的，甚至會模擬車廂的情境。這些觀察室提供了可以讓18人觀察實驗的空間，因為他們也會讓利益關係人來觀看測試的過程，這部份有助於產品修正的溝通。

以日本經濟新聞在iPad的app為例，他們在這個專案中招募了8位使用者，這個人數也是他們慣用的招募人數，整個專案進行前，設計團隊對於這樣的方式擔心設計品質降低，而工程團隊則憂心不斷的修正會影響交期，但是進入觀察使用者時，他們的prototyping受到了很大挑戰，使用者覺得很糟糕，紛紛表示不願意付費使用這個app。這樣的結果讓整個團隊很震驚，所以開始願意進行測試，最近這個app獲得了90%的滿意度，願意付費繼續使用者高達99%，這個滿意度只有迪士尼樂園才有相同的成績，而專案結束後，設計團隊與工程團隊也紛紛表示這樣的方式是可行的，變成了UCD的支持者，因為他們看見使用者的笑容。

這個演講最後由陳總總結。他表示，一個產品如果失敗，我們會將問題往上游歸究，最後問題可能變成是研發單位的錯，事實上，我們在銷售端發現產品銷售不佳的問題，顯示出來的可能是行銷問題，但是其實問題的癥結所在可能是研發端不重視使用者，所以我們要向使用者端探知需求。簡而言之，創新發想的起點是，我們想讓「哪個人展現笑容」，進而將這個人視覺化，使用persona之餘也要搭配模擬與觀察，才能真的找到讓「那個人展現笑容」的關鍵價值。